مدرس مذاکره، مدرس اصول و فنون مذاکره،

همه چیز در مورد مذاکره

همه چیز در مورد مذاکره

همه چیز در مورد مذاکره و فنون مذاکره و موفقیت در مذاکره

 

مذاکره مهم ترین و رایج ترین وسیله برقراری ارتباط بین انسان هاست. اولین تجربه انسان برای مذاکره در خانواده آغاز می شود و به جامعه جهانی ختم می شود. انسان ها با هم مذاکره می کنند تا با دیگران برای رسیدن به نیازهای خود و به عبارت دیگر، منافع مشروع خود، به توافق برسند. با ورود سازمان ها، از قبیل شرکت ها، بانک ها، مؤسسات دولتی، شهرداری ها و ...  مذاکرات انسان ها جدی تر و سرنوشت سازتر شده است. آشنایی و نهایتاً سلطه به فنون مذاکره انسان ها را به این توانایی مجهز می کند که در جریان ارتباطات با دیگران، در هر سطحی، به توافقی معقول، منطقی، منصفانه، قابل دوام و سریع دست یابند.

مردم عمدتاً دو راه برای مذاکره می شناسند:

1-     مذاکره ملایم:  مذاکره کننده ملایم خواستار آن است که از برخوردهای شخصی اجتناب کند و از این روی به سادگی امتیاز می دهد. توافق حاصله اغلب با احساسی از مورد سؤاستفاده قرار گرفتن همراه است.

2-      مذاکره سخت: مذاکره کننده سرسخت هر موقعیت را به چشم جدالی میبیند که هر کس در آن بر مواضع خود پافشاری بیشتری کند برنده خواهد بود، چنین توافقی دیرپا نخواهد بود.

اما راه سومی هم وجود دارد راهی که نه سخت است و نه ملایم بلکه هم سخت است و هم ملایم. این روش " روش مذاکره اصولی" است. در این نوع مذاکره تمرکز بر منافع است نه بر مواضع، اشخاص از موضوع جدا هستند و رعایت انصاف و بهره مندی هر دو طرف از توافقی منطقی و دیر پا را تضمین می کند.

 

اﻳﻦ روش ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚﺗﻮاﻓﻖﻣﻌﻘﻮل ﺑﺸﻮد، البته اگر موافقت امکان پذیر باشد:

1-     ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺆﺛﺮ و ﻛﺎرا ﺑﺎﺷد و یا لااقل به روابط آنها خلل وارد نکند

2-      باﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ ﻃﺮﻓﻴﻦﻛﻤﻚﻛﻨﺪ.

3-      ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮی ﭘﺎره ای از ﻫﺪفﻫﺎی ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ. وﻟﻲ ﻧﻪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬـﺎ را ﺑـﻪ ﻃـﺮف دﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ را در ﺷﺮاﻳﻂﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎراﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫـﺪ و ﺑـﻪ دوﺳـﺘﻲ ﺧﺘﻢ ﻧﻤﻲﺷﻮد.

 

1-  ﭘﺎ ﻓﺸﺎری رویﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮﻣﻌﻘﻮل ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮد:

ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭼﺎﻧﻪ ﻣﻴﺰﻧﻨﺪ، ﺧﻮد را درﺗﺎروﭘﻮد اﻳﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺤﺒﻮس ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. دراﻳﻦﺟﺎ دﻳﮕﺮ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪف دﻓـﺎع از ﺣﺮﻣﺖ اﺳﺖ و ﻛﻮﺗﺎه ﻧﻴﺎﻣﺪن ازآﻧﭽﻪ اﻋﻼم ﺷـﺪه دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﻴـﺰان دﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺻـﺮف ﺑﺮآوردن ﻋﻼﻳﻖ ﻣﻬﻢ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺸﻮد ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﻧﺘﻴﺠﻪ، اﻏﻠﺐ رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻮرد رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻴﭻﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ.

2-  پاﻓﺸﺎری روی ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﺎراﻳﻲ ﻧﺪارد:

اﻳﻦ روش وﻗﺖﮔﻴﺮ اﺳﺖ وازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ اﻓﺮاﻃﻲ آغاز می شود، ﻃـﺮﻓﻴﻦ دﻗﻴﻘـﺎً ازﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻫﻢ اﻃﻼع ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﻨﺪ. اﻣﺘﻴﺎزات ﺟﺰﺋﻲ، ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻗﺼﺪ اداﻣـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه داده ﻣـﻲﺷـﻮد و اﺗﺨـﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎری ﻻزم ﻣﻲﺷﻮد. ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺛﺮ ﻓﺸﺎر اﺧﺬ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮد. در ﻛﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﻳﻦﻫﺎ، ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺮک ﻣﺬاﻛﺮه واﻣﻜﺎن ﻋﺪم ﺣﺼـﻮل ﺗﻮاﻓـﻖ ﻧﻴﺰ ﺑﺴﻴﺎر راﻳﺞ اﺳﺖ.

3-  ﭘﺎ ﻓﺸﺎری روی ﻣﻮاﺿﻊ اداﻣﻪ رواﺑﻂ ﺟﺎری ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد:

ﭼﺎﻧﻪ زدن روی ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺸﻤﻜﺶ ﺑﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻃﺮﻓﻴﻦ درﻣﻲآﻳﺪ. ﻫﺮﻳﻚ از ﻃـﺮﻓﻴﻦ از ﻃﺮﻳﻖ اﻋﻤﺎل ﻓﺸﺎر ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ دﻳﮕﺮی را وادار ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮاﺿﻊ وﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷـﺪن ﺑـﻪ ﻧﻈﺮﻳـﺎت ﺧـﻮد ﻛﻨﺪ. ﺣﺎﺻﻞ، ﺟﺰ رﻧﺠﺶ وﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻳﻜﻲ درﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛـﻪ ﻣﻼﺣﻈـﺎت ﺣﻘـﻪ اش ﻧﺎدﻳـﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد.

4-  هنگامی ﺑﻴﺶ از دوﻃﺮف در ﻣﺬاﻛﺮات شرکت دارند، ﭼﺎﻧﻪ زدن روی ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﺪﺗﺮ از ﺑﺪ ﻣﻲﺷﻮد:

ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﻴﺶ از دو ﻧﻔﺮ در ﻣﺬاﻛﺮه ای ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪ. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ. دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ پا فشاری اﻣﻜﺎن ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻨﻄﻘﻲ را ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ. در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﺪﻫﻴﻢ و ﭼﻪ ﻛﺴﻲ درازای آن ﺑﻪ ﻣﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ داد. ﺑﺪﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ وﻗﺘﻲ ﺑﺎ رﻧﺞ و ﻧﺎراﺣﺘﻲ روی ﻣﻮﺿـﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﺗﻮاﻓﻖﻣﻲﺷﻮد، ﺗﻐﻴﻴﺮ و دور ﺷﺪن ازآن ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد.  

5-  ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ:

رﻓﺘﺎرآرام ودﻟﻨﺸﻴﻦ، ﺗﻮام ﺑﺎ اﻣﺘﻴﺎز دادنﻫﺎ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑـﻪ ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﮔﺮﭼـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﺴـﺮﻳﻊ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮد و در ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎی ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ و دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﻛﺎرﺑﺮد دارد، اﻏﻠـﺐ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻌﻘﻮل ﻧﻤﻲﺷﻮد. ﭼﺮا ﻛﻪ اﺳﺎسﺣﻔﻆ رواﺑﻂ و ﺣﺮﻳﻢﻫﺎﺳﺖ. ﻣﻬﻢﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ درﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻳﻚ ﻃـﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ، ﻫﻤـﻮاره ﻧﺎﭼـﺎر از اﻣﺘﻴـﺎز دادن ﻫﺴـﺘﻴﻢ و اﻳـﻦ
ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ او ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﻛﻔﻪ ﺗﺮازو ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ ﺳﻮی ﻃﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺳـﻨﮕﻴﻨﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد.  البته ممکن است نتایج در حد این داستان حزن اور و غم انگیز نباشد که در یک زوج فقیر، زنی که به شوهر خود عشق می ورزید موی سر خود را فروخت، تا برای شوهرش بند سات زیبایی بخرد و شوهر غافل از این کار ساعت خود را فروخت تا شانه زیبایی برای موی سر همسر خود خریداری مند. در درجه اول در فکر حسن رابطه با طرف دیگر است خود را در این مخاطره می افکند که به یک توافق سست مبتنی بر احساس نایل آید.

6- راه ﻛﺎر دﻳﮕﺮیﻫﻢ وﺟﻮد دارد:

ﺑﺎزی ﻣﺬاﻛﺮه در دو ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد: در ﺳﻄﺢ اول ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه اﻫﻤﻴـﺖ دارد و در ﺳﻄﺢ دوم، ﺑﺮ روش ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد. اﻳﻦ ﺳﻄﺢ دوم، ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد، اﻏﻠﺐ از ﻧﻈﺮ دورﻣﻲﻣﺎﻧﺪ. دراﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ روش ﻣﻼﻳﻢ و روش ﺳﺨﺖ ﭘﺎﺳـﺦ ((ﻫﻴﭻﻛﺪام)) اﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎزی را ﻋﻮضﻛﻨﻴﻢ و از روش ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ. اﻳﻦ روش ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑﺮ ﭼﻬﺎر ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ:

  1. 1.       اﺷﺨﺎص: اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ.
  2. 2.       ﻣﻨﺎﻓﻊ: ﺑﺮ روی ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰ شوید ﻧﻪ بر روی ﻣﻮاﺿﻊ.
  3. 3.       حق اﻧﺘﺨﺎب ﻫﺎ: ﭘﻴﺶ از اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﭼـﻪ ﻛـﺎر ﻛﻨﻴـﺪ، ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻣﺘﻨـﻮﻋﻲ از ﻃـﺮق ﻣﻤﻜﻦ و راهﺣﻞﻫﺎی اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ.
  4. 4.        ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ: اﺻﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻮﻋﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻋﻴﻨﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد.

 

ﮔﻔﺘﺎردوم :

راه ﺣﻞﻣﺴﺄﻟﻪ : روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻮل:

ﻗﺴﻤﺖاول: اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ ﻫﻤﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮای ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻳﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، ﺑﺪون اﻳﺠـﺎد ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢ، ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻳﺎ ﻧﺎراﺣﺘﻲ و ﺑﻲآنﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﻛﺪورت و دل آزردﮔﻲ ﺷﻮد، ﭼﻪ ﻛﺎر ﺳﺨﺖ و دﺷﻮاری اﺳﺖ. اﻣﺎ
ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﻠﻮب ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟

1-    ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در درﺟﻪ اول اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ: واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮات،ﻣﺎ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن اﻧﺘﺰاﻋﻲ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺳـﺮو ﻛﺎر ﻧـﺪارﻳﻢ، ﺑﻠﻜﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎ اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﺣﺴﺎﺳﺎت، ارزشﻫﺎیﻋﻤﻴﻖ، ﺳﻮاﺑﻖ، دﻳـﺪﮔﺎهﻫـﺎی ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺑﻮدﻧﺸﺎن. اﻳﻦ ﺧﺼﻴﺼﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻴﻞ ﻗﻠﺒﻲ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻣﺤﺒـﻮب ﺑﻮدن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚﺣﺎل روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷﺪ.  از ﻃﺮﻓﻲ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ دﻧﻴﺎرا از زاوﻳﻪ دﻳـﺪ ﺧـﻮد ﻣـﻲﻧﮕﺮﻧـﺪ ﺑـﺮوز ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢﻫـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﭘﻴﺶداوریﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ و ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﻳﻚ دور ﺑﺎﻃـﻞ ﺑﻜﺸـﺎﻧﺪ. در ﻃـﻮل ﻣـﺬاﻛﺮه، ﺑﺎﻳـﺪ داﺋﻤﺎً از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ: ((آﻳﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ داﺷﺘﻪام؟))

2-    ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ای دو ﻧﻮع ﻣﻨﺎﻓﻊدارد: ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی و رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه، ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ در ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ  ﺑﺮﺳﺪ، ﻣﺎﻳﻞ اﺳﺖ رواﺑﻂﻛﺎری و اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ ﺗﺎ درآﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﺑﺘﻮاﻧﺪ رواﺑﻂ ﺧﻮد را ﺑﺎ اواداﻣـﻪ دﻫﺪ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ درﻣﻮرد ﺑﺴﻴﺎریازﻣﺸﺘﺮﻳﺎن داﺋﻤﻲ، ﺷﺮﻛﺎی ﺑﺎزرﮔـﺎﻧﻲ، اﻋﻀـﺎیﺧـﺎﻧﻮاده، ﻫﻤﻜـﺎران ﺻﻨﻔﻲ، ﻣﻘﺎﻣﺎت دوﻟﺘﻲ ﻳﺎﻣﻠﺖﻫﺎیﺧﺎرﺟﻲ، ﺗﺪاوم راﺑﻄﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه وﻳﮋه اﺳﺖ.

1-2-        رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرد: در ﻫﺮ دو ﺳﻮیﺑﺤﺚ، ﻣﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻤﺖ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ و ﻣﺴـﺄﻟﻪ را ﻳﻜـﻲ ﺑﺒﻴﻨـﻴﻢ. ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺼﺪﺷﺎن ﻓﻘﻂ ﺑﻴﺎن ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺣﻤﻠـﻪای ﻋﻠﻴـﻪ ﻛﺴـﻲ ﻛـﻪ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻤﺎً درﮔﻴﺮ ﺑﺎ آن ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮد. دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﺮاد اﻳﻦ ﺗﻌﺒﻴﺮﻫﺎی ﺑﻲﭘﺎﻳﻪ را، درﻣﻮرد ﻗﺼﺪ و ﻫﺪفﮔﻮﻳﻨﺪه درﻣﻮرد ﺧﻮد، ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻲﭘﻨﺪارﻧﺪ. ﺑﻪ ﻧﺪرت آﮔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎیدﻳﮕﺮﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤـﺎن ﻣﻴﺰان ﺣﻘﻴﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.

2-2-                  ﭼﺎﻧﻪ زدن روی ﻣﻮاﺿﻊ، رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی را در ﺗﻘﺎﺑﻞ و ﺗﻌﺎرض ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ:  ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻨﺎی ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﺮ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ اﺳﺘﻮار ﻛﻨﻨﺪ، ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ دﻳﮕﺮی را ﺑـﻪ ﻋﻨﻮان اﻳﻦﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﺑﺪ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮای ﻫﺮ دو ﻃـﺮف روﺷـﻦ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ دﻳﮕﺮی ﺑﺮای رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ارزشﻛﻤﻲ ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ. در اﻳﻦ روش رواﺑﻂ اﻧﺴـﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﻧﺎﭼـﺎر ﻓﺪای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶ ﻣﻲﮔﺮدد و ﻳﺎ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻓـﺪا ﻛـﺮدن ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﻫﻢ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺤﻜﻴﻢ رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﮕﺮدد.

3-  رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ را از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞاﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻨﻴﺪ: اﮔﺮ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه اﺣﺴﺎس ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ و ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺟﺪا ﻛﺮدن ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺎﻫﻴـﺖ از ﻣﺴـﺄﻟﻪ اﻧﺴـﺎنﻫـﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻳﻦ دو ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺿﺮورﺗاً ﻣﺘﻌﺎرض ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳـﻖ اﻣﺘﻴـﺎز دادن ﺣﻞ ﻛﺮد. ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮی ازﻓﻨﻮن روانﺷﻨﺎﺧﺘﻲ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ ادراک، اﺣﺴﺎس و ارﺗﺒـﺎط ﻛﻠﻴﺪ ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ.

4-ادراک:
در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮه، اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ دو ﻃﺮف را ﻣﻲﺗﻮان در ﻓﺎﺻﻠﻪ و اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ ﺗﻔﻜﺮات آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻛﺮد. اﻳﻦ اﺧﺘﻼف در واﻗﻌﻴﺖ ﻋﻴﻨﻲ رﻳﺸﻪ ﻧﺪارد. ﻫﺮاﻧﺪازه ﻛﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮای واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻔﻴـﺪ ﺑﺎﺷﺪ، وﻟﻲ در ﻧﻬﺎﻳﺖ واﻗﻌﻴﺘﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﭘﻨﺪارد، در واﻗـﻊ ﻣﺴـﺄﻟﻪ ﻓـﻲﻣـﺎﺑﻴﻦ در ﻳـﻚ ﻣﺬاﻛﺮه  را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻫﻤﺎن ﭘﻨﺪارﻫﺎ واﻋﺘﻘﺎدات اﺳﺖ ﻛـﻪ در ﻧﻬﺎﻳـﺖ راه را ﺑـﺮای ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻳـﻚ راه ﺣﻞ ﻣﻲﮔﺸﺎﻳﻨﺪ.

1-4- ﺧﻮد را ﺟﺎی آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ: ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دو ﻃﺮف ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪای واﺣﺪ دﻳـﺪﮔﺎﻫﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. در ﻣﺬاﻛﺮات ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﺎی ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﮕﺬارﻳـﺪ و ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ را از دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺑﺮای ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻦ روی دﻳﮕﺮان ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻠﻘﻴﻦ واﻧﺘﻘﺎل ﻓﻜﺮ، ﻣﻴـﺰان ﻗﺪرت دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎی آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ. اﻳﻦ درک ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﻘﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻗﺒـﻮل داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. وﻟﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻄﻘﻪ اﺧﺘﻼف را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻛﻪ روﺷﻦﺗﺮ ﺷﺪه ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ.
2-4- ﻣﻘﺎﺻﺪآﻧﻬﺎ را، از ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎی ﺧﻮد اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻧﻜﻨﻴﺪ: ﻣﺮدم ﮔﺮاﻳﺶدارﻧﺪ ﻛﻪ ﻓـﺮضﻛﻨﻨـﺪ آﻧﭽـﻪ ازآن ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ، ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻠﺸﺎن ﻗﺼﺪ اﻧﺠﺎم آن را دارد. ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﮔﺮﻓﺘـﺎر ﺳﺆﻇﻦ و ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ از ﻣﻘﺎﺻﺪ دﻳﮕﺮان ﺷﺪ، اﻣـﺎ اﻳـﻦ ﺑﺮداﺷـﺖ ﺑـﺮوزاﻳـﺪهﻫـﺎی ﺗـﺎزهرا در راﺳﺘﺎی رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺳﺮﻛﻮب ﻣﻲﻛﻨﺪ.

3-4-آﻧﺎن را ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻼﻣﺖ ﻧﻜﻨﻴﺪ: اﻳﻦ وﺳﻮﺳﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را  مسئول ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺪاﻧﻴﻢ، وﻟﻲ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮی وﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﺸـﺎﻧﺪ. ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻴﻢ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﺎ اﻳﺸﺎن درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﻢ و از آﻧﺎن ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﺎ راه ﺣﻞ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ.

4-4-دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎی ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ: دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ را ﺑﺎ ﺻﺮاﺣﺖ و ﺑﺪون ﺳـﺮزﻧﺶ ﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻴﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎی ﺷﻤﺎ را ﺟﺪی ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻈـﺮات آﻧـﺎن را ﺟـﺪی ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.

5-4- ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺗﻨﺎﻗﺾ  ﺑﺎ  ادراکﻫﺎی آﻧﺎن ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ: ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮای ﺗﻐﻴﻴﺮدادن ﻧﻈﺮات ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺑﺮای آﻧﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎرآن را ﻧﺪارﻧﺪ.

6-4-ﻣﺸﺎرﻛﺖ آﻧﺎن را در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ: ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﻧﺘﻴﺠـﻪای را ﻛﻪ ﺑﺎ آن ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﭙﺬﻳﺮد، اورا در ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺤﻮه رﺳﻴﺪه ﺑﻪ آن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ. ﺑـﺎ ﺷـﺮﻛﺖ ﻧﺪادن دﻳﮕﺮان در روﻧﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزیﻫﺎی ﺧﻮد، ﻫﻤـﻮاره ﺳـﺆﻇﻨﻲ را در اﻳﺸـﺎن ﺑـﺎﻗﻲ ﻣﻲﮔﺬارﻳﺪ، ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻄﻠﻮب و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷ.ﺪ. چنانچه شما از یکی از کارکنان خودتان نپرسید که ایا مایل است ماموریت پر مسئولیتی را بپذیرد. تعجب نکنید اگر دریابید که وی از این ماموریتی که به وی داده اید ناراحت و ناراضی باشد. چنانچه طرف دیگر نتیجه ای را که با آن موافق نبوده است بپذیرد، لازم و ضروری است که وی در جریان نیل به آن نتیجه مشارکت دهید. این همان کاری است که مردم معمولاً تمایلی به انجام آن ندارند.

7-4-ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را در اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ارزشﻫﺎ و ﺣﻔﻆ آﺑﺮو و ﺣﻴﺜﻴﺖ ﺷﺨﺼﻲ آﻧﺎن اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ: اﻏﻠـﺐ اوﻗﺎت اﻓﺮاد ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﻮدن ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻔﺎﻫﻢﻧﺎﻣﻪ، ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭘﺎ ﻓﺸﺎری ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ زﻳـﺮا از ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷﺪن ﻧﺎ راﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮی اراﺋﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد را دﭼـﺎر ﺣﺲ وا دادن وﺗﺴﻠﻴﻢ ﻧﺒﻴﻨﻨﺪ.

5-اﺣﺴﺎس:

 در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪی، اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺸﻲ ﭘﺮ رﻧﮓﺗﺮ از ﮔﻔﺘﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﻨﮕﻴﺪن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ. اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻳﻚ ﻃﺮف، ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮﻳﻚ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺷﻮد و ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﻪ ﺑﻦ ﺑﺴﺖ ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ.

1-5- اﺑﺘﺪا اﺣﺴﺎسﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و درکﻛﻨﻴﺪ: ﻧﺸـﺎﻧﻪﻫـﺎی اﺣﺴﺎﺳـﻲ، ﻧﻈﻴـﺮﺧﺸﻢ، ﺑﻲﻗﺮاری، ﺗﺮس و ﻧﮕﺮاﻧﻲ را در ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴـﺪ و ﻋﻠـﺖ آن را ﺑﻴﺎﻳﺒـﺪ.  ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ، ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻤﭽﻮن ﺧﻮد ﺷـﻤﺎ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای ازﻋﻼﻳﻖ و ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ.

2-5-اﺣﺴﺎسﻫﺎی ﺧﻮد را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﻴﺎن و آﺷﻜﺎرﻛﻨﻴﺪ و وﺟﻮد آﻧﻬﺎ را ﻃﺒﻴﻌﻲ و ﻣﺸﺮوع ﺑﻪ ﺷﻤﺎر آورﻳﺪ: ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﻣﻮرد اﺣﺴﺎﺳﺎت آﻧﻬﺎ و ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ. درباره احساسات خودتان هم حرف بزنید، ضرری ندارد اگر بگویند:" می دانی، افراد طرف، احساس می کنند که مود بد رفتاری قرار گرفته اند و خیلی دل آزرده هستند. ما نگران آن هستیم که حتی حتی اگر به توافقی برسیم این توافق محترم شمرده نشود. چه این احساس ما منطقی باشد چه نباشد بهر حال این نظر ماست. من شخصاً فکر می کنم ممکن است در این نگرانی اشتباه بکنم ولی این احساسی است که افراد دیگر ما دارند آیا افراد طرف شما همچنین احساسی دارند؟" ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺟﺪی ﺑﻮدن ﻗﻀﻴﻪ، ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﺳﻮی ﻓﻌﺎل ﺑﻮدن ﺳﻮق ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ. ﺑـﺎرﻫـﺎ ﺷـﺪن از زﻳﺮ ﺑﺎر اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه، آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﻛﺎر ﻛﺮدن روی ﻣﺴﺄﻟﻪ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.

 3-5-ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ، ﻫﻴﺠﺎﻧﺎت و ﺧﺸﻢ ﺧﻮد را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳـﺰد: ﻳﻜـﻲ از راهﻫـﺎی ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮای ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺧﺸﻢ و ﻧﺎ اﻣﻴﺪی دﻳﮕﺮان اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻫـﺎ را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳﺰﻧﺪ. ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻲ ﺑﺎ ﺳﺨﻨﺎن اﻳﺸـﺎن ﻧﺸـﺎن داده ﺑﺎﺷـﻴﺪ، ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻓﺮﺻﺖ داده اﻳﺪ ﻛﻪ ﺧـﻮد را ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه ای ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ و در ﻣـﺬاﻛﺮات آزادی ﻋﻤـﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮی از ﺳﻮی رؤﺳﺎی ﺧﻮد درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ.

4-5- ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺮ اﻓﺮوﺧﺘﮕـﻲﻫـﺎی اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ واﻛـﻨﺶﻧﺸـﺎن ﻧﺪﻫﻴـﺪ: ﺑﻴـﺮون رﻳﺨـﺘﻦ اﺣﺴﺎﺳـﺎت و ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞﻫﺎی اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ ﻃـﺮف دﻳﮕـﺮ ﺷـﻮد، ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺟﺮﻳـﺎن ﻣﺬاﻛﺮه را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ رﻳﺴﻚﻛﻨﺪ.
5-5- از ﺣﺮﻛﺎت ﺳﻤﺒﻮﻟﻴﻚ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ: ارﺳﺎل ﻳﻚ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﻤـﺪردی، ﻋـﺬرﺧﻮاﻫﻲ،  ﺻـﺮف ﻏـﺬا ﺑـﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ و ﭼﻨﻴﻦ اﻋﻤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮﻓﻴﻦ و ﻛﻤﻚ ﺑـﻪ رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ.

6-ارﺗﺒﺎط:
ﻣﺬاﻛﺮه ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺪاوم رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚﺗﺼـﻤﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮک. ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒﺎط ﻛﺎر ﺳﺎده ای ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻴﻦ اﻓﺮادی ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﻤﻲ از ﻫﻢ دارﻧـﺪ و ﭼـﻪ ﺑﺴـﺎ ﻛﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را دﺷﻤﻦ ﻧﻴﺰ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد.   1-6- طرح مشکلات برقراری ارتباط: در راه ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒـﺎط ﺳـﺎزﻧﺪه ﺳـﻪ ﻣـﺎﻧﻊ ﻋﻤـﺪه وﺟﻮد دارد.  

اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دو ﻃﺮف ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺳﺨﻦ ﻧﮕﻮﻳﻨﺪ وﺗﻼﺷﺸﺎن ﺑﺮ ﻣﺠﺎب ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻪ ﺣﻘﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ. دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎﻫﻢ، ﭼﻨـﺎن ﻣﺸـﻐﻮل ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻃـﺮف ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی او را در ﻧﻴﺎﺑﻨﺪ و ﺳـﻮم اﻳﻨﻜـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳﺖ دﭼﺎر ﺳﺆﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﻧﺪ و از ﻛﻠﻤﺎت ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺮای رﻓﻊ اﻳﻦ ﻣﺸـﻜﻼت ﺳـﻪﮔﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﻢ؟

2-6- ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ و آﻧﭽﻪ را ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد درکﻛﻨﻴـﺪ: ﮔـﺎﻫﻲ ﺳـﺨﻦآﻧﺎن را ﺑﺮای ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻗﻄﻊ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺣـﺮفﻫﺎﻳﺸـﺎن ﺗﻮﺟﻪ دارﻳﺪ. درﻣﻴﺎن ﺳﺨﻨﺎن آﻧﺎن ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮد را آﻣﺎده ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ اﺑﺘﺪا ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻛـﺎﻣﻼً آﻧﭽﻪ راﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ درﻳﺎﺑﻴﺪ وآﻧﮕﺎه دوﺑﺎره آن را ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ.

3-6- ﻃﻮری ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮان ﺷﻤﺎ را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ: ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪل ﻳﺎ ﻣﺤﺎﻛﻤﻪ ﻧﻴﺴﺖ. ﻫﺮ دو ﻃـﺮف ازﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ وﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ وﺳﺎﻳﻞ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺮای ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ دﻳﮕـﺮی ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ از ﻓﺸﺎرﻫﺎی ﺧﺎرﺟﻲ ﻓﺎرغ ﺷﻮﻳﺪ.

4-6- درﺑﺎره ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ درﺑﺎره آﻧﺎن: ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ از وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮایﺧﻮدﺗﺎن آﻧﻬﺎ را ازﻣﻮﺿﻊﮔﻴﺮی و ﻣﻘﺎوﻣﺖ دورﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، درﻋﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﺎن ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ رﺳﺎﻧﺪه اﻳﺪ.

5-6- ﺑﺮای ﻣﻨﻈﻮر و ﻫﺪﻓﻲ ﺻﺤﺒﺖﻛﻨﻴﺪ: ﮔﺎﻫﻲ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه اﺳﺖ و ﺳـﺨﻨﺎن ﮔﻔﺘـﻪ ﺷـﺪه در ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻨﻈﻮراﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺴﺖ. در زﻣﺎن ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺸﻨﺞ و ﺗﻨﺶ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮﺧـﻲ ﻣﻄﺎﻟـﺐ ﻧﺎﮔﻔﺘﻪ ﺑﻤﺎﻧﺪ.

7-ﭘﻴﺶﮔﻴﺮی ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ  ﻧﺘﻴﺠﻪ را دارد:

ﻓﻨﻮن ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه در ﺑﺎﻻ، ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﺧﻮﺑﻲ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﭘﻴﺶاز اﻳﺠـﺎد ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﺧﻮب ﺷﺨﺼﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺟﺪا ﻛﺮدن اﺷﺨﺎص ازﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻓﻀﺎی ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﻢ.

1-7- رواﺑﻂ ﻛﺎری ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﺪ: ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﺎ ﻳﻚ ﻓﺮد آﺷﻨﺎ ﺑﺴﻴﺎر راﺣﺖﺗﺮ اﺳـﺖ. ﻟـﺬا ﭘـﻴﺶاز ﺷـﺮوع ﻣﺬاﻛﺮه ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و ازﻋﻼﺋﻖ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎﻳﺸـﺎن آﮔـﺎه ﺷـﻮﻳﺪ. ﭘـﺲ ازﭘﺎﻳﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﻫﻢ ﻓﻮراً ﻣﺤﻴﻂ را ﺗﺮک ﻧﻜﻨﻴﺪ و درﭘﻲ اﻳﺠﺎد ﻋﻼﺋﻖ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺎﺷﻴﺪ.

2-7- ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ رو در رو ﺷﻮﻳﺪ ﻧﻪ اﺷﺨﺎص : ﻳﻚ راه ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﻴﻦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺧـﻮد را ﻫﻤﻜـﺎراﻧﻲ بدانند که با یکدیگر توافقی که در برگیرنده مزایای برای هر دو طرف باشد دوش به دوش یگدیگر به جلو گام بر می دارند. ﺑﺮای ﻛﺴﺐ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺸﺘﺮک و دارای ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ ﻧـﻪ رﻗﺒـﺎ. ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ اﻳـﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﺎ آﻧﻬﺎ دارای ﻣﻨـﺎﻓﻊ و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺸﺘﺮک ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ .

ﻗﺴﻤﺖدوم: روی ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ، ﻧﻪروی ﻣﻮاﺿﻊ:

1-   طرح موضوع: داستان بگوی مگوی دو نفر را دریک کتابخانه در نظر بگیرید. یکی می خواهد پنچره باز و دگیری طالب بسته بودن پنجره می ابشد. هیچ یک هر دو را راضی نمی کند؟ کتابدار وارد قضیه می شود، از یکی آنها می پرسد چرا میخواهد پنجره باز باشد، برای اینکه هوای تازه وارد کتابخانه شود و از دیگری سوال می شود چرا پنجره بسته باشد، برای اینکه از جریان باد " کوران" . کتابدار پس از لحظه ای تفکر پنجره ای را در اطاق بغلی باز می کند هم هوای تازه وارد سالن شود و هم از جریان هوا " کوران" جلوگیری شود.

2-  ﺑﺮای ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ، ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف را ﺳﺎزش دﻫﻴﺪ، ﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊآﻧﺎن: ﺑﺎ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی اﻓﺮاد وﻧﻪ راه ﻣﻮرد ﻧﻈﺮآﻧﺎن ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ آن ﺧﻮاﺳـﺘﻪ، ﻣـﻲﺗـﻮان راﻫﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺷـﻜﻞ ﺗﻀـﺎد ﻣﻮاﺿـﻊ آﻧـﺎن ﺟﻠـﻮه ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻟﺬا ﻓﻜﺮ آﻧﺎن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺣﻞ اﻳﻦ ﺗﻀﺎد ﻛﺸﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد. ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮﻳﻲ ﻣﺤﻜـﻮم ﺑـﻪ ﺷﻜﺴـﺖ اﺳﺖ.

 ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻌﺮف ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ: ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺎﺳﻲ در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻣﻴﺎل ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﺳـﺖ . اﻳﻦﻫﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﺟﻮاب ﻣﻲدﻫﺪ: اول اﻳﻨﻜﻪ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﻨﺎﻓﻊ، ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻌﺪدی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ را ﺑﺮآورده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. دوم اﻳﻨﻜـﻪ ﭘﺸﺖ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻀﺎد، ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻲﺷﻤﺎری ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺸﻲ از آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻌﺎرﺿﻨﺪ.

3- ﭼﮕﻮﻧﻪﻣﻨﺎﻓﻊرا ﻣﺸﺨﺺو ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟ درک ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه درک و ﻣﺸﺨﺺﻛﺮدن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮدﻣﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارد. و ﺣﺼﻮل اﻳﻦ درک ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ از اذﻋﺎن داﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻟﺰوم آن اﺳﺖ. ﻳﻚ روش ﻣﻄﻠﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧـﻮد را
ﺑﻪ ﺟﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﺬاﺷﺘﻪ و در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ آﻧﻬﺎ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ از اﺗﺨﺎذ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪای را اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ. ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان از ﺧﻮد اﻳﺸﺎن ﭘﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺪﻓﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ. آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ از ﺧﻮد و ﺣﺘﻲ از آﻧﺎن، ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻧﻈﺮ ﻣﺎ را ﻗﺒﻮل ﻧﺪارﻧﺪ. ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ ﺳﺪ راه آﻧﺎن ﺑﺮای اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎ راهﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺖ. ﺑﺮایﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻧﻈـﺮ دﻳﮕـﺮان، اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻓﻌﻠﻲ آﻧﺎن را ﺧﻮب درﻳﺎﺑﻴﻢ. در ﻛﻞ اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮشﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳـﻚ اﻧﺘﺨـﺎب
ﺑﺸﺮی ﻃﺮﻓﻴﻢ و ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮیﻫﺎ دﻗﻴﻖ و ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺑﺎﺷﺪ.

-  ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن، ﭼــﻪ ﺧــﻮد ذﻳﻨﻔــﻊ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﭼــﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨــﺪه ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، دارای ﻣﻨــﺎﻓﻊ و ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ. ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺗﻤﺎم ﻛﺴـﺎﻧﻲ را ﻛﻪ روﺑﻪروی ﻣﺎ ﻧﺸﺴﺘﻪاﻧﺪ دارای ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻜﺴـﺎن ﺑـﺪاﻧﻴﻢ و ﺗﺼـﻮر ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻨـﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳـﺘﻪﻫـﺎی آﻧـﺎن ﻫﻤﺎﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد دارﻳﻢ. درک ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه، ﻳﻌﻨـﻲ درک اﻧـﻮاع ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻧﻲ از ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻌﺪد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد .ﻧﻴﺎزﻫﺎی اﺳﺎﺳﻲ اﻧﺴﺎن، ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻣﻨﻴﺖ، رﻓـﺎه اﻗﺘﺼـﺎدی، اﺣﺴـﺎس ﺗﻌﻠﻖ ﺧﺎﻃﺮ، اﺳﺘﻘﻼل واداﻣﻪ ﺣﻴﺎت، ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ در ﻣﺬاﻛﺮات از ﻧﻈﺮ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ. اﻣـﺎ ﺣﺘﻲ در ﻣﺬاﻛﺮاﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻳﻚ رﻗﻢ ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ، ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺎﺳﻲ را از ﻧﻈﺮ دور داﺷﺖ. اﮔﺮ ﺑﺘﻮان اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺖ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ آﺳﺎن ﻣﻲﺷـﻮد، اﻣﻜـﺎن رﻋﺎﻳﺖ آن از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﺶﻣﻲدﻫﻴﻢ.  ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ازﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان، ﺳﻪ ﻓﺎﻳﺪه دارد. اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ هریک طرفین، بهتر است آنچه را که به ذهنتان می آید به ترتیب یادداشت کنید. دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد را از اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﻢ و سوم اﻳﻨﻜﻪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪی ﺑﺮایﺗﺤﻘﻖ آن ﻣﻨﺎﻓﻊ در ذﻫﻦ ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ.

4-  ﺻﺤﺒﺖﻛﺮدن در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ: ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮه، ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺖ. اﮔﺮ اﻳﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ روﺷﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻃـﻮر ﺳﺎزﻧﺪه در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﺮد. اﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد، اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ را ﺑﺮای آﻧﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺮﻳﺢ و روﺷﻦ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ. ﺗﻤﺎم ﺟﺰﻳﻴﺎت را ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺳـﺨﻨﺎن ﺷـﻤﺎ اﻋﺘﺒﺎرﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﻪﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮد. در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ﺟﺪی ﻣﻲﮔﻴﺮﻳـﺪ و ﻧﻈﺮات اﻳﺸﺎن را ﺟﻮﻳﺎ و ﭘﺬﻳﺮا ﺷﻮﻳﺪ. از آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را در ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺷﻤﺎ ﻓﺮضﻛﻨﻨﺪ وآﻧﮕﺎه واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ. ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﻫﻢ ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺑﻬـﺎ دﻫﻴـﺪ. ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸـﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و در ﻫﺮﺣﺎل ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ، ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش داده و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷـﻤﺎ را ﻣـﻮرد ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ، اﺑﺘﺪا ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﭙﺲ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮی و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧـﻮد را ﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻴـﺪ وﻧـﻪ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ! در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت، در زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ دﻻﻳﻞ ﺧﻮد را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، آﻧﻬﺎ در ﭘﻲ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﺟـﻮاب ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ.  ﺗﻼش ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ذﻫﻦ ﺧﻮد را از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺑـﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤـﻮل اﺗﻔـﺎق اﻓﺘـﺎده و ﺗﻐﻴﻴـﺮی ﻫـﻢ ﻧﻜﺮده اﺳﺖ ﻓﺎرغ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺑﺮای آﻳﻨﺪه  ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻴﻦ ﮔﺬﺷﺘﻪ و آﻳﻨـﺪه ﻳﻜـﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮد. وﻟﻲ ﺻﺤﺒﺖ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺑﻬﺘـﺮی ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ ﺗـﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﮔﺬﺷﺘﻪ.  ﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎزوﭘﺬﻳﺮای ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان، ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻨﺸﻴﻨﻴﺪ.آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﻤﺮاﻫﻲ او را در اداﻣﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ. درﻋﻴﻦ ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ، اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮﺑﺎﺷﻴﺪ و ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، اﻣﻜﺎن دارد درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎری ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ و ﺳﺮﺳﺨﺘﻲ ﻧﺸﺎن ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ، ﺑـﺎ اﻓـﺮاد ﻣﻼﻳـﻢ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﺮاﻣﺸﺎن را ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺮاﻳﺸﺎن ارزش زﻳﺎدی ﻗﺎﺋﻠﻴﺪ. اﻳﻦ ﺗﻀـﺎد، ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﻀﺎد ادراﻛﻲ در آﻧﺎن ﺷﺪه و ﺧﻮد را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ آﻧـﺎن ﻧﻴـﺰ ﺧﻮد را ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ. ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺳـﺨﺖ ﺑﺎﺷـﻴﺪ و ﻫﻢ ﭘﺬﻳﺮای ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان.  

ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم:  ﺑﺮای ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ، ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ:

ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺬاﻛﺮات در ﻳﻚ ﺑﻌﺪ واﺣﺪ ﺟﺮﻳﺎن دارد. ﻣﺎﻧﻨﺪ وﺳﻌﺖ ﻳﻚ ﺳﺮزﻣﻴﻦ ﻣﻮرد اﺧﺘﻼف ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻳﻚ ﺧﻮدرو. در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮد و دﻳﮕﺮی ﻣﻲﺑﺎزد. زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑـﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪای ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ درآن ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪ راه دارﻳﻢ و ﻫﺮﻛﺪام ازآﻧﻬﺎ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻌﺎﻳـﺐ و ﻣﺰاﻳــﺎﻳﻲ دارد. ﻣﻬــﺎرت و ﺗــﻮان اﻧﺪﻳﺸــﻴﺪن و ﻳــﺎﻓﺘﻦ ﺣــﻖ اﻧﺘﺨــﺎبﻫــﺎی ﻣﺘﻨــﻮع ﻳﻜــﻲ از ﻣﻔﻴــﺪﺗﺮﻳﻦ تواﻧﻤﻨﺪیﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺑـﺎﻏﻔﻠـﺖ از اﻳـﻦ ﻧﻜﺘـﻪ، اﻏﻠـﺐ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻲرﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ﺑﻪ ﭼﻴﺰی ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻬﺘﺮ از آن، ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻤﺎن را در ﺳـﻄﺤﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮآورده ﻛﻨﺪ، در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﻲﻛﻪ از دﺳﺖ داده اﻳﻢ، دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﻢ.  

1- تشخیص درد: ﭼﻬﺎر ﻣﺎﻧﻊ در راه اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﻣﺘﻨـﻮع وﺟـﻮد دارد. اوﻟـﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ ﭘـﻴﺶداوری اﺳـﺖ .ﭘﻴﺶداوری از ﺗﺨﻴﻞ و اﺑﺪاع راهﻫﺎی ﺗﺎزه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮی ﻣﻲﻛﻨﺪ وآﻣﺎدﮔﻲ را ﺑﺮای ﺗﺎﺧﺘﻦ ﺑﻪ اﻧﺪﻳﺸـﻪﻫـﺎی ﺗﺎزه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرﻫﺎی رواﻧﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﺬاﻛﺮه، ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺘﻘﺎدی در اﻧﺴـﺎن ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد، ﺧﺎﺻﻪ اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ از اﺑﺮاز ﺧﻼﻗﻴﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ. ﻧﮕﺮاﻧﻲ از اﻓﺸﺎی اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﻫـﻢ در ﻫﻤﻴﻦ راﺳﺘﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﺪم اراﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺎزه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.                                              

مانع دوم ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮایﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ واﺣﺪ اﺳﺖ. اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ در ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸـﻨﺪ ﻛـﻪ ﻳـﺎﻓﺘﻦ راهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع وﻇﻴﻔﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺴﺖ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻜﺎف ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻌﺸﺎن را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻨﺪ. اﻳـﻦ ﻧﺘﻴﺠـﻪﮔﻴـﺮی زود رس ﻧﺎﺷﻲ از اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺗﺼﻤﻴﻢ واﺣﺪی اﺧﺬ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ، ﭘـﺲ ﺗﻔﻜـﺮ در ﺧﺼﻮص راهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع اﺗﻼف وﻗﺖ اﺳﺖ.  ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺮﻧﺪه- ﺑﺎزﻧﺪه از ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ از ﺛﺎﺑﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻦ اﻧﺪازه ﻛﻴﻚ اﺳﺖ، ﺳـﻮﻣﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ اﺳﺖ. ﻣﻲﭘﻨﺪارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﺤﻤﻞ زﺣﻤﺖ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن اﻳـﺪهﻫـﺎی ﻧـﻮ ﺑﺎﺷـﻴﻢ وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ راهﺣـﻞﻫـﺎ ﺑﺪﻳﻬﻲاﻧﺪ و ﺳﻮد ﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺎی زﻳﺎن دﻳﮕﺮی ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ . آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﭙﻨﺪارﻳﻢ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ، ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ. ﻋﻼﻗﻪ ﺻﺮف ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓﻮری و آﻧﻲ ﺧﻮد، ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﭘﻨﺪار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧـﺪازه ﻛـﺎﻓﻲ ﻣﺸﻜﻞ دارﻳﻢ، ﭘﺲ آﻧﻬﺎ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ رﻳﺸﻪ در اﻳﻦ دارد ﻛـﻪ ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ اﻛﺮاه رواﻧﻲﻫﻤﺮاه اﺳﺖ.

2-  دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ درﻣﺎن: ﺑﺎﻳﺪ آﻓﺮﻳﻨﺶ راهﺣﻞﻫﺎ را از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی در ﺧﺼﻮص آﻧﻬـﺎ ﺟـﺪا ﻛـﺮد. ﺑـﺎ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ ﻣﻴﺎن دوﺳﺘﺎن، اﺑﺘﺪا ﺑﺪون درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻌﺎﻳﺐ، ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﺑﻴﺎن و ﺛﺒﺖ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﭙﺮدازﻳـﺪ. ﺑـﺮای اﻳﻦ ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪﻓﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد. اﻓﺮادی ﻣﺤﺪود در ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻫﻢ ﺗﻌـﺪاد ﻛـﺎﻓﻲ ﺑﺮای ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﺮدیﺗﺮﻏﻴﺐ ﺷﻮد. ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت از ﻣﺤـﻴﻂ ﻣـﺬاﻛﺮه درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و ﺟﻮ ﺟﻠﺴﻪ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓﻛﻨﻨـﺪه ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮای ﺟﻠﺴـﻪ ﻻزم اﺳﺖ . ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﺸﺴﺘﻦ اﻓﺮاد در ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ رو در روی ﻫﻢ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﻨﺸﻴﻨﻨﺪ و ﻫﻤﮕﻲ رو ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺨﺘﻪ ﺳﻴﺎه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ و اﻳﺪهﻫﺎ روی آن ﺛﺒـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد. از اﻧﺘﻘﺎد ﻛﺮدن ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ. ﺗﻤﺎم اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺛﺒﺖ ﺷﻮد و درﻣﻌﺮض دﻳﺪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد.  

در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ می توان ﺑﻴﻦ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎوش ﭘﺮداﺧﺖ و ﺑﺎ دﻳﺪی اﻧﺘﻘﺎدی ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸﺴـﺖ.  درﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﻫﻢﻓﻜﺮی ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮای اﻳﺪهﻫﺎی ﺑﺮﺗﺮ راهﻫﺎی اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ.  

در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻠﺴﻪای را ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻫـﻢ ﺑﺮﮔـﺬار ﻛﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ آﻧﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ در روﻧـﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزی ﻣﺸﺎرﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ. اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﺟﻠﺴﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤﻜـﺎران ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد وﻟـﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮای ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن آن و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل اﺟﺘﻨﺎب از اﻓﺸﺎی اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﻠﺰم ﺷﺪن ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات، ﺑـﻪ آن ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﺨﺸﻴﺪ و داﻣﻨﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدت را ﭼﻨﺎن ﮔﺴﺘﺮش داد ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ازآﻧﻬﺎ ﻧـﺎ ﻣﻌﻘﻮل ﺑﻨﻤﺎﻳـﺪ و ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻫﻤﻪ راهﺣﻞﻫﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان راه ﻛـﺎر ﻣﻤﻜـﻦ ﺗﻠﻘـﻲ ﺷـﻮد ﻧـﻪ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ﺷـﻤﺎ. از ﺗﻬﻴـﻪ ﺻﻮرتﺟﻠﺴﻪ ﻧﻴﺰ ﺧﻮدداری ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻓﺮﻳﻨﺶ اﻳﺪه از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺟﺪا ﻣﻲﺷﻮد.  

در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺻﺮﻓﺎً راه ﻛﺎرﻫﺎی اﻧﺘﺨﺎﺑﻲﺧﻮد را  ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻴﺪ. ﻓﻀﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﺪهﻫﺎ درآن ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ. ﺟﻠﺴﺎت اﺑﺪاع و اﺑﺘﻜـﺎر اﻓـﺮاد را آزاد ﻣﻲﮔﺬارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼق ﻓﻜﺮ و اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﻨﻨﺪ.  اول با رفت و برگشت بین کلیات و جزییات دامنه و تنوع حق انتخاب ها را چند برابر کنید،  ﺑﺮای ﺣﻞ ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺑﺘـﺪا  ﺑﺎﻳـﺪ آن را ﺷـﻨﺎﺧﺖ. ﺳـﭙﺲ ﺑـﻪ ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻋﻮاﻣـﻞ اﻳﺠـﺎد آن ﭘﺮداﺧﺖ. ﮔﺎم ﺑﻌﺪی، ﺑﺮرﺳﻲ اﺣﺘﻤﺎﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ رﻓﻊ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻮد و در ﻧﻬﺎﻳﺖ، ﭼﻬـﺎرﻣﻴﻦ ﮔﺎم اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺎﻣﻦ رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺑﺎ داﺷﺘﻦ اﻳﺪه ﻳﻚ اﻗﺪام ﻣﻔﻴﺪ، ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ ﻋﻘﺐ ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ اﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ راه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ؟ ﺳﭙﺲﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺳﺎﻳﺮ راهﻫﺎ را ﻧﻴـﺰ در ﻫﻤـﻴﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮرﺳﻲﻛﻨﻴﺪ. ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﺮدن روی اﻳﻦ ﺷﺎﻟﻮده ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ راهﺣﻞ ﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ رﺳﻴﺪ.  ﻣﻲﺗﻮان از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ و ﻧﻈﺮ آﻧﺎن را در ﺧﺼـﻮص ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد. و ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ درﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ در ﻧﻈﺮ آورد. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺿﻌﻴﻒﺗﺮ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑـﻪ ﺷـﺮﻃﻲ ﻛـﻪ در ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻴﻢ. ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان داﻣﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺰرگ ﻛﺮد ﺗﺎ اﻣﻜﺎن ﺧﻠـﻖ راهﻫـﺎ و ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻌﺪد ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ.

در ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒـﺎل دﺳـﺖآوردﻫـﺎی ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺎﺷـﻴﺪ. ﻫـﺮ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻟﺰوﻣـﺎً ﺑﺮﻧـﺪه- ﺑﺎزﻧـﺪه ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺣﺘﻲ اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ. ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮک، در دﻓﻊ زﻳﺎن ﻣﺸﺘﺮک، اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را اﻳﺠـﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ.  اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮک را ﻣﺸﺨﺺﺳﺎﺧﺖ. ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه ﻫﻤﻴﺸـﻪ ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل راهﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲروﻳﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ارﺿﺎء ﻛﻨﺪ ﺗﺎ رواﺑﻂ ﻛﺎری و ﺷﺨﺼﻲ ﺷﻤﺎ ﺧﺪﺷﻪ دار ﻧﺸﻮد. در ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ای ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ، ﻫﺮ ﭼﻨـﺪ در ﻧﻈـﺮ اول واﺿـﺢ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ.

اﻳـﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮک ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮه ﺑﺮد و در اوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻣﺸﺨﺺ و روﺷﻦ ﻛﺮد. ﺑـﺎ ﭘﺎﻓﺸﺎری روی اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮک، روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد. دومین مرحله ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻔﺎوت را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﺰدﻳﻚ و ﺟﻔﺖ وﺟﻮر ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﺧﺘﻼﻓﻲ در ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺴـﻴﺎری از ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎ ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲﮔﻴـﺮد. اﺧـﺘﻼف در ﻣﻨـﺎﻓﻊ، اﺧـﺘﻼف در اﻋﺘﻘـﺎدات، اﺧـﺘﻼف در ارزش زﻣـﺎن و اﺧﺘﻼف در ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ از وﺟﻮد و ﻋﺪم رﻳﺴﻚ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺟﻮش ﺧﻮردن ﻳـﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢﻫﺎی ﺧـﻮد را ﺑﻴـﺎن ﻛﻨـﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ اﻧﺘﺨـﺎبﻫـﺎی ﺷـﻤﺎ ﺑﺮاﻳﺘﺎن ارزش ﻣﺴﺎوی دارد، از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﺪام را ﺗﺮﺟﻴﺢ می دهد. ﺑﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد، ﻣﻲﺗﻮان روی اﻳﺪهﻫﺎﻳﻲﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳـﺮ آﻧﻬـﺎ زﻳـﺎدﺗﺮ اﺳـﺖ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﺮد و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺑﻴﺸﺘﺮی اراﺋﻪ ﻛﺮد.  ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﺮای ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎری ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮای آﻧﻬﺎ آﺳﺎن ﺷـﻮد. ﺑـﺮای اﻳﻦﻛﺎر اول ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ روی ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻳﺪ. ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺮوزﻣﻨﺪاﻧﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛـﺮد و ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ روی ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪه آن ﺳـﺎزﻣﺎن درﻣـﺬاﻛﺮات ﻛـﺎر ﻛـﺮد و ﻧﻈـﺮﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ اورا ﺑﻪ ﺳﻤﺘﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣ

/ 0 نظر / 30 بازدید